疫情让春天按下减速键，如何让无序生活回归有序？
近期，疫情在国内出现了新一波的快速传播，城市再次进入大面积管控之中，工作、生活似乎正在逃离我们的掌控，快速适应变化带来的疲惫成为人们新的焦虑源头。
当生活滑出轨道，失控感再度袭来，焦虑无法缓解时，我们可以做些什么，来抽离这样的状态？中欧Global EMBA2001级校友张琳针对当下人们的普遍困惑给出了她的观点和应对方案。
01
疫情爆发引发的无序情境
其实新冠疫情已经是我所经历的第三次疫情了。
第一次是1988年上海爆发的甲肝疫情，当时我还在大学读书，宿舍里每天都漂浮着浓烈的消毒水味道。第二次是2003年的非典，当时我在深圳工作，同时在中欧念书，每个月要在深圳、上海两地来回跑，因为疫情我被滞留在上海。但那两次疫情持续时间都不长，正常的生活节奏并没有被完全打乱。
回过头来看这次新冠疫情，感觉像是坐过山车，2020年刚爆发时，大家有种突然往下坠落的失控感，当我们慢慢开始适应疫情生活，觉得就要好起来时，又突然坠落。
两年多过去了，疫情不仅没有结束，反而再次大范围快速传播，随之而来因防疫需求而采取的各种封闭措施，给大家的工作、生活再次带来很大影响，对人们心理的冲击也是不可否认的。转机一天没出现，人们的焦灼心理就会持续，这种不确定性是造成人们无序感的一个重要原因。
我们很多校友都处于“三明治”状态，上有老下有小。居家隔离后，一家人在同一屋檐下工作、学习，如何度过这段特殊的居家时光？此外企业员工居家办公、不能面对面交流，如何运用新的方式凝聚人心？这些都是疫情再度严重后新增的问题，应对这些问题，其实对人的消耗往往超出我们的想象。
这里我想引用一下熵增理论，熵增是一个自发的由有序向无序发展的过程，除非我们投入更多资源去遏制它的走势，增加它的有序性，否则人们就会越来越失去掌控感，也就会越来越有一种无力感。
因为抗击疫情不是单靠某一个人或某一个群体就可以解决的问题，所以它带给人的无力感会更加明显。
02
面对生存危机的焦虑与抑郁
面对这种复杂的环境，大家可能会出现两类较典型的情绪：一类是焦虑情绪，另一类是抑郁情绪。
焦虑情绪更多源自于人们对未来不确定性的担忧和惶恐。即便是平日里健康的人，如果突然承担了过多的责任与压力，又没办法有效释放，也有可能产生焦虑情绪。
不确定性，即无常。无常和失控，它们各自都有一个对立面，那就是有常和可控。按照有常/无常和可控/失控，我们可以画一个二维地图，会形成四个象限，分别是有常-可控、有常-失控、无常-可控，以及无常-失控，前三种状况在生活中的情境按照难度系数依次递进，在我们不断经历后，会使我们的舒适圈逐渐向外扩展，我们从中学会了生活技能，建立了良好习惯，提高了解决问题的能力。
但是当人们置身于无常-失控区域时，便如坠落深渊，曾经坚不可摧的自我价值感被动摇。
现在的疫情让人们产生失控的原因是不能确定它结束的时间，被打乱的生活不知什么时候可以回归正轨。
这种焦虑情绪的底色是一种生存危机，乐观的人或许能很好地应付，但是悲观一点的人就可能产生抑郁情绪。而那些原本就承担较大压力的人，遇到疫情的打击，可能会让心理负担雪上加霜，这部分人其实是需要被格外关心的。
03
过度自信让高管更难纾解压力
对于企业管理者来说，面对的问题比普通人更加复杂。譬如企业年初制定的目标很可能因为这波疫情而难以实现，一些企业会面临生存问题。企业经营困难便要裁员，裁员又要补偿，都是非常棘手的事。
疫情也是在考验企业的管理水平、应变能力，考验一个团队的凝聚力、战斗力、创新力。企业如果能够高效敏捷地处理要务，创造阶段性速赢，势必会进一步凝聚人心，反之则可能会迎来更大的不测和困难。
需要指出的是，高管群体有一个比较特殊的地方在于，他们中很多人很少会向外展示自己的脆弱。
高管群体一般都非常自信，他们很多时候会跟自己说，“我就是最优秀的”，即便身处困境，依然相信自己可以扛过去。但是当优点被过度使用时，它可能会变成一个缺点或是弱点。“无所不能”本身就是一个幻象。
在这种情况下，企业管理者应该学习利用身边的支持系统，借助外部的力量来化解压力。譬如有些跨国企业的总部领导并不了解中国市场，在市场状况不那么好的时候，“向上沟通”就更加重要，要想办法让总部知道你们是团队协作，共同面对各种焦灼挑战，始终坚持公司利益最大化，从而减少总部对于区域市场事无巨细的管控，减少不必要的消耗。
其实，决定企业能否逾越困境的一个重要因素是企业日常搭建的组织文化，而非“超人”。组织文化是企业可持续发展的关键资本，如果企业的组织文化是一个向善、开放、共创的文化，那么遇到逆境时，它会有足够的生命力和韧性去支撑组织中的全员共同面对困难。
04
找到可控的抓手
如何才能正确应对由无序环境引发的负面情绪呢？
我想回到熵增理论，应对负面情绪的一大原则就是想办法让熵减下来，在生活中尽可能地提高有序性和可控性，改变思维，找到一些可控的抓手。
比如说要学会抓大放小，老子在《道德经》中说“少则得，多则惑”，我们需要把有限的精力放在比较少的重要事情上。
工作中聚焦要务，抓住最为关键的杠杆，调动团队集体智慧去撬动改变；减少那些非常消耗精力的事，譬如管理者们的会议通常很多，而且很多会议是“背靠背”无缝连接。那么能否在会议之间留些空当，原本1小时的会议45分钟结束，在15分钟的空当里做一些自己喜欢的事，给自己必要的心理放松和身体舒展。
其次是建立更加乐观、开放的心态。我在做博士论文研究时发现，曾经身患重病的中年高管都有一些共性的创伤后成长，激发这些成长的两个重要因素便是“开放”和“乐观”的心态。
因为乐观，我们可以更理性地去看待事情，譬如虽然这次疫情传播很快，但我们同时也看到感染者的症状在减轻，疫情应该说到了“强弩之末”的阶段，这时你会看到希望，会以更积极的心态去做一些事情，也更加愿意和周围的人一起携手抗击疫情。
我们发现，开放而乐观的人，会更容易找到资源，跟他人建立连接，从而更有序地规划自己的工作和生活。
虽然就今天这个时间点来说，很多外部的因素让大家感觉难以乐观。过去几十年中国经济的持续增长，让我们习惯了“明天会更好”，但其实这本身就是一种童话心理，就像灰姑娘和王子一定会喜结良缘的想法。在我们的人生旅途中，虽然你可以通过自己的努力去实现一个目标，但真实世界中很多事情并不是越变越好，譬如我们终会一天天走向衰老，我们终将失去我们的父母。我之前访谈过的一个脑瘤病人，他说，生病后，他发现自己是不能控制命运的，但就像纵然他不能选择明天是否下雨，他仍可选择会不会被淋湿。
其实疫情也教会了我们不要以为一切都在童话中，如果你没有准备好应对生活中的各种甜酸苦辣，只能说明你的生活阅历还没有真正展开。今天，我们要建立起一种心态，那就是“即便明天不会更好，但我依然秉持乐观、积极、开放的心态，去坦然面对生活带给我的一切”。
05
改变思维，表达自己的脆弱
其实思维的改变涵盖了方方面面，不仅是工作方式，也包括与家人相处的方式。
在居家办公的情况下，我们无法跟员工一起外出聚会，团队建设可以怎么做？可不可以利用线上的渠道组织一些新型活动呢？让大家觉得我们团队始终心连心在一起？这有无限的空间可以去创意。
在当下特殊情境下，我们的客户关怀可以怎么做？可能交易层面的关系没有平时那么重要了，真正的伙伴关系变得更加重要，那要怎样建立这种暖心的连接？
回到家庭，平时大家各自上班、上学，相处时间短，现在24小时在一起，营造一个轻松的家庭氛围变得很重要。家长会不会讲笑话？可不可以和孩子一起做家庭广播体操？需要一些新的点子。家庭生活是有很多宝藏可挖的，推荐一部电影《浅田家》，大家可以从电影里的一家四口经常开展的家庭活动中受到一些启发。
思维转变的核心就是不要固守过去，敢于在新环境中创造一些新的凝聚人心的事，共同做一些有意义的事，让每个人心里更加充实、踏实，不孤独。
无论是疫情还是挫折，对于个人来说，都是一个重新认识自我，自我成长的机会。
在面对无常、失控的局面，陷入慌乱时，我们更要学会接纳现实、接纳自己和他人，允许别人表现脆弱，也允许自己表达脆弱。
在隔离时，管理者还是要担当起船长的责任，多用一些积极正向的反馈和鼓励，让迷茫的人知道自己的确定性在哪。
对于个人来说，接纳自己，允许自己流露无力感，是非常有必要的。有一个很好的方式推荐给大家，就是写日记，每天花几分钟时间来记录一下生活，让自己安静下来。
具体到生活方式方面，还有就是多注重健康饮食、多运动。很多人因为工作压力大，将美食作为对自己的犒劳。其实不妨试着培养一些小爱好来替代美食以及刷手机，从而避免对身体的二次伤害。今天，过多的资讯对人也是一种消耗，对疫情信息的过度关注只会让人更加恐慌。
关于运动，很多人觉得需要环境。我有个朋友之前因为出差经常被隔离，他就给自己买了一个动感单车，在房间里运动。所以，运动的方式其实很多，重要的是建立运动的意识和习惯，并落实在日常的行程表里。
我访问过的很多中年高管，很多人因为工作压力伤害身体，不健康的生活方式又使得慢性疾病发展成急症，甚至威胁生命。
当我们无法改变周遭环境时，我们仍然可以管理好自己的生活，管理好自己的身体和健康，这其实也是将无序带回有序，将熵增变为熵减的一个方式。
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编辑 | 宦艳红、潜彬思
责任编辑 | 岳顶军
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